智库专家对话专精特新企业家——纽扣互联董事长郭睿、总经理王新城(上)

刘秉君：郭董事长好，你是从什么时间开始创业的？现在我们纽扣互联的主要从事什么业务？

郭睿：我们公司注册是2019年11月4号，所以说也比较坎坷。11月4号注册完，就遇到了“口罩事件”，所有的业务交流只能采用线上方式，在我们创业初期的影响还是很大的。最开始我们创业的初衷跟想法是什么呢？就是想做一个金融行业的一个数字化底座。这样的话我们就可以在上面去搭不同的金融行业的应用。比如说核心系统，我们叫业务系统、风控系统、资产管理、资金管理，贷后资产管理，业财平台做这些的一些根基。原来我们几个创始人也是在甲方出来之后去做的这个事儿。我们经历过甲方的整个业务周期的波峰和波谷，对行业比较了解。以前我们也实施过好多年国外的一些先进的软件产品，发现国外软件的管理方法论特别有价值。所以我们创业的头半年，我们就是围绕自己创业的一个初心，去想解决这个国内信息技术应用创新（以下简称信创）金融领域里边的一些基础软件，去打造一个平台跟框架。

当时我们租了一个商住两用房，在“口罩”期间也出不去，几个人就住在那里设计架构，当时我们就十来个人开始起步。相当于国外的车库创业一样。初衷其实就是想去做一个信创领域里真正的国产化软件。我们叫业务与科技相融合的知识型企业。

当时抱着一个情怀去做的事儿，于是就发布了1.0的版本，我们找了一两个客户验证过。验证后发现我们的想法是没问题的，这是对我们的一个认证，一是对产品的认证，第二个就是对我们整体思路想法的认证。所以说我们也算是踩在点上走了一个正确的路。在1.0阶段，我们只是搭了一个底层的框架，做了一个基础就把地基挖出来了。第二年下半年开始就启动了2.0的版本，就开始去做全面建设了。

刘秉君：我们现在主要从事的是什么业务？

郭睿：现在我们拓展了三个板块。第一块是金融科技，我们作为非银机构的软件供应商，提供端到端的软件相关的服务。从咨询到设计到落地，再到实施和运维，提供整体的端到端的服务；第二块是智能制造，我们的产品本身就具备这种通用能力。所以说我们又把整个生产制造企业的一些技术软件和ERP、MES、WMS这些的技术软件再去做一些这种的沉淀跟融合，为制造型企业赋能；第三块是我们今年拓展了一个新的板块，就是新能源，也是配套的。我们一是做自己擅长的事情，二是匹配着国家政策来做。智能制造板块的业主方是需要用低价电的，那我们做基础软件的同时，又把整个新能源的光伏又给他去做建设了，给他节省了电费。我建设完之后，在金融板块积累的金融机构资源又可以给我提供金融贷款服务，我这边还可以运营它。

刘秉君：那就从服务商就变成运营商了。

郭睿：对，这底层逻辑就是做自己擅长的事儿，那商业逻辑就是做赚钱的事。光伏是一个长期收益的，在你运营的过程中，它每个月都会产生电，产生电我就有电费的收益。 

刘秉君：非常有市场前途是吧？

郭睿：对，而且未来包括您刚才提到的绿电，还包括零碳园区、碳中和，以及未来的光伏建设与运营。其实刚才提到一个概念就虚拟电厂，其实这些都是未来国家支持政策导向的一些方向。就是得做擅长的事情，跟着政策来去匹配。

刘秉君：与政策匹配。好！下面请说一下在创业过程中遇到过最大的困难是什么？

郭睿：最大的困难，有两点，第一点是从产品到市场化的过程，这对我来讲是经历过的第一个困难的点。因为会做产品，不代表能把好的产品能卖得出去。我们团队多是搞技术出身，如何把产品市场化，这是我们的一个弱势。第二个年点就是“口罩事件”，这期间即使再有销售能力，产品做的再好，也很难销售出去。   

刘秉君：你们是如何让公司走上专精特新之路的？

郭睿：我们其实是2023年才真正了解"专精特新"这个概念。回过头看，我们做数字化产品，一直专注于产品设计和研发，这是第一个维度。第二个维度是我们始终聚焦在特定领域深耕，先把业务吃透，再通过技术团队把业务理解转化成平台能力。这么看来，我们的发展路径其实很自然地契合了"专精特新"这四个字的内涵。

刘秉君：我们公司特别强调业务的专业度，在强化专业度的过程中遇到过什么难题，是怎么解决的？

郭睿：这个可以让我们王总来回答。

王新城：我想到一点。从专业度的角度来说，我们面对的问题背后往往有更深层的原因。但很多时候，客户看到的只是问题的表面。当我们用比较专业的方式去沟通时，双方经常不在一个频道上——客户关注的只是当前的问题表现。比如做软件，他们通常只看功能好不好、先不先进，但实际上，更深层的问题往往出在管理层面。

刘秉君：这确实一个问题。

王新城：这时候我们跟他谈软件，就难免要讲到管理模式、方法、流程这些。结果沟通就变得困难，客户会觉得：“我只是来买个软件，为什么你要来教育我？”但实际上管理模式是软件的基础。

刘秉君：这个客户确实是想要产品为自己服务，解决自己当前的问题。

王新城：对，我们做的是管理软件，不是光给个功能的软件。像交易伙伴、交易环节、交易账单这些，我们已经抽象得挺复杂了。可客户呢，就只盯着表面，觉得“我买个软件就行”，哪知道背后是管理问题。所以我们就组织一些沙龙、交流，写点文章，慢慢帮他们打破脑子里那些固有想法，我们在尝试着在这样做。

刘秉君：郭总昨天给我发了王总的个人“IT老王”的公众号，我今天看看你写的很好，对很多问题都很敏感，都特别有深度。我觉得您也是一个非常好的培训专家。

郭睿：我们最近也在给工信部做一些领军人才培训班的赋能导师。

刘秉君：难怪王总微信上的文章，既敏锐又特别有深度。

王新城：刚才刘教授也提到了人才问题。除了人才，我们最大的体会就是找“同频”的人。找技术特别牛的，并不难。找业务领域特别精通的，也不难。但要找一个团队，几个人，各自专精一块，思维还特别同频，这个真的太难了。这其实就是我补充上个环节的问题。

刘秉君：就是说我们不仅要找到好的专业人才，还要找到有共同愿景能同频的人。

郭睿：对啊，我再补充点。我们四个合伙人，完全互补的：CTO，项目总监，还有我跟王总。我主要对外，王总管内部，CTO搞技术，负责项目交付方面的工作由李总负责。我们是互补的，光同频不互补，也容易出问题。

刘秉君：同频加互补。好！你认为这个是什么原因？你这个团队带领企业走到今天这一步，还是同频互补是吧？

郭睿：我觉得还有一点是“靠谱”。怎么说呢，当时我们做市场也不太精通，也不擅长。所以之前招过销售，但问题来了：第一，我们不懂怎么管销售；第二，销售不是我们擅长的。所以头三年的四十多个客户，全靠口碑传出来的——项目都做得很高质量。

刘秉君：靠交付质量。

郭睿：都是客户介绍来的。最典型的例子就是厦门国贸，他们一开始想找上市公司合作，结果一问我们服务的客户，口碑非常好，就直接选了我们。还有广州科学城集团，他们用了我们的产品，这个月底顺利地完成了数据资产发债项目的前期评估。就像我刚才说的，就是要打通底层数据。他们集团那么多公司，只选了四家成员单位，我们开发的系统是唯一能提供全面数据的平台。

刘秉君：你怎么理解企业家精神？或者说你的企业家精神是什么？

郭睿：这个问题我只能从个人角度来谈。其实我们最开始创业时，根本没想过什么“精神”不“精神”。如果非要总结的话，我认为企业家精神就是四个字——真实靠谱。我们创业之前，其实已经在这个行业深耕了很多年。最初创业的动机很纯粹，就是想做一款好产品。那时候也不知道能不能成功，更多是凭着一种热情和信念，想试试看我们这群人能不能真的做出一款有价值的产品，来回馈这个行业——当时就是这么个简单的设想。

刘秉君：在经营管理中，你觉得用过哪些个或者有哪些创新做法？或者总结没总结过相关方法？这些方法给企业带来了什么效果，或者用了个什么好方法。

郭睿：现在公司的日常管理基本都交给王总负责了。回想我们最开始创业的时候，其实没有什么成熟的管理方法。那时候靠的是什么？靠的更多是一种情怀。对，就是情怀驱动。因为团队人不多，大家天天见面，很多事情靠默契和信任推进，并没有一套完整的管理方法论。后来，是王总来了之后，他逐步总结出了一套我们自己的管理体系，叫做“TRID”。

刘秉君：TRAD？

郭睿：关于TRID的具体内容，一会儿可以请王总来详细解读。我们最初阶段，其实是用项目管理的那套思路来管理公司的，但后来意识到，企业最核心的还是要抓现金流和财务。所以刚开始那半年，我们试过用代理记账，但很快就发现这样不行。大概半年多以后，我们就决定请一位专职财务来做这件事。之后，我们又陆续引入了一些管理工具，包括像钉钉这类系统。但从今年开始，我们越发意识到一个问题：我们总在跟客户讲数字化，可如果自己公司都没真正实现数字化，那跟别人讲什么都是虚的。所以我们今年一直在推动内部的数字化提升——这件事，其实我们已经坚持干了三年多。

刘秉君：那我们如何干的呢？

郭睿：我们现在正在自主研发公司内部的运营管理平台（简称OM）。这个平台的目标是什么呢？其实就是把我们从前端的市场获客，到中端的项目管理，再到后端的财务应收款，以及所有的内部流程，全部整合到一个统一的平台上来管理。之前我们主要是借助外部工具来管理，但现在我们越来越意识到，工具必须要实现自主可控。像钉钉这样的工具，虽然能解决一部分流程问题，但它解决不了我们项目管理的特殊性，也处理不了财务应收款这类业务核心需求。所以我们决定打造一个真正适合我们自己业务逻辑的系统。

刘秉君：你刚才说我们公司给别人做这个软件管理体系系统，最后自己的没用。对我我突然想起一件事儿，说全世界管理最差的地方就是管理学院大学的管理学。为什么？就是大家都有理论，都有管理思路，这就坏了。你看那个商学院你去看，老师们各抒己见，最后发现在管理上大家形不成一个系统，那就请王总接着讲讲那个TRID系统。

王新城：这个系统，其实是我们为企业做管理思维导入的一个框架。TRID（/trɪd/），本质上是一套发现问题和解决问题的思维链路。

“T”指的是Trouble，就是先明确你现在遇到的具体问题是什么；

“R”是Result，也就是你想达到什么样的结果；

“I”是Improvement，指的是你打算用什么方法去改善、去解决；

最后一个“D”是Discovery，也就是洞察。在解决过程中，你还能发现哪些新的问题或机会。

刘秉君：好像你的公众号里有篇文章提到了，我今天就浏览一会儿，有印象。

王新城：对，我很早写的第一篇文章就谈过这个。这其实是一种思维训练，也是我自己一直在用的方法。很多人都会谈方向、谈方案，但关键是要先找准自己现在面临什么问题，痛点在哪里。然后你想怎么解决？用什么方法？最终能带来什么改变？这是一个完整的思维系统，而不是零散的点状思考。所以我们在思考问题时，并不是要标榜什么创新方法，更多是建立一套系统的思考路径。

刘秉君：也就是说，你们自己形成了一套管理思维的系统、工具，或者说解决问题的流程。

王新城：其实我跟郭总一直探讨的核心，就是思维本身。就像您刚才问的创新做法，我们也未必能总结出什么标准答案。我们真正在做的，是持续磨练“该怎么想问题”这个底层能力。

刘秉君：那么这个方法给咱们带来的效果是什么？

王新城：最直接的效果就是，现在我们在讨论问题的时候更加理性了，而且团队之间的冲突减少了，达成共识的效率也提高了。比如以前遇到问题，郭总可能这么想，我那么想，技术同事又有不同的看法，大家的想法都有各自的道理，无法达成共识。现在有了这套系统性的思考方式，大家都能把问题摆在台面上，按照统一的框架来分析。说白了，就是从"各说各的"变成了"往一处想"。我们一直在实践中求同存异，虽然也经常争论，但总能通过这个思维框架找到共同的方向。

刘秉君：我突然觉得一家公司，如果经营管理是向上走的，他背后一定有一些方法论。没有一个共有的思维模型，大家就无法同频。对，我是研究管理思维的。我曾到过一家快速发展的乳业公司，用三年左右的时间快速裂变出上千家公司，新生出这么多公司，怎么样实现管理同频呢？结果我到这家企业参访，在会议室里看到墙上挂了6、7个思维工具图，我突然就理解了这家公司为什么能够在快速发展中同频共振的。比如说什么问题用什么图，可以确保公司不管如何快速发展，他也是在思维的模式上是一样，大家用同一个工具，同频的思考来探讨问题，就能在管理企业问题上实现共识、共鸣、共振，减少管理沟通的成本。 

刘秉君：郭总，你还认为自己在思维方面有哪些优势？在对企业问题进行思维是有什么体会？

郭睿：刚才提到团队的能力互补，其实在性格上我们也很互补。我这个人比较乐观。我总觉得，问题是永远存在的，关键是有很多人不愿意主动去解决。那我的乐观体现在哪儿呢？我认为问题终究是靠人来解决的，只要问题出现，就一定有办法过去。有句话说得好：“关关难过关关过”。但光乐观不够，有了问题，你必须得主动往前推进，去解决它。

刘秉君：对！关关难过关关过，而且越过越不错。

郭睿：这是第一点。第二点体会是，做企业永远要有超前意识。你得提前去想可能会发生什么问题，这样才能少走弯路，避免一些不必要的麻烦。在我们经营公司的过程中，从来不会盲目扩张，不会为了追求规模、利润或者短期业绩，就去牺牲项目的质量。这一点，是我们一直坚持的底线。

刘秉君：会超前的想一些会发生的问题？

郭睿：对，这样确实能避免很多问题。记得创业初期，我们员工总问我：“郭总，为什么你前阵子刚提过可能会遇到的情况，没过多久就真的发生了？”我说，是因为我想得比较多，无时不刻地琢磨这些可能出现的状况。在我看来，创业者首先要具备乐观精神，其次就是要有这种超前意识。创业真的需要一颗“大心脏”，如果心理承受能力不够，遇到困难时很容易陷入悲观，那样就很难真正把问题解决好。

王新城：说到这个，我接着郭总再补充两点。第一，抗压能力必须要有。第二，整个团队得具备韧性。光能扛压力还不够，还不能颓废，要始终保持斗志。你得相信自己总能打一场翻身仗，相信自己能够扭转局面，甚至在这个行业里异军突起。因为我们现在有这个相信的力量。

刘秉君：有相信力的人，是做到了因为相信而看见，而不是因为看见才相信。我们做企业都是这样的。

王新城：而且就是我可以简单再说一句，就是我们这个金融这个板块，我们竞争的对手全是上市公司，像用友、金蝶，还有很多。他们算百亿企业的。

郭睿：对，至少是大几十亿对吧？

王新城：我们处在这样的一个竞争格局，我们从来没有认为过我们自己不行，我们的自信心非常强。跟所有的客户交流，就是我们都可以正面跟客户宣传我们的优势。这就是我们的自信和坚韧。

刘秉君：百亿的企业也是一步一步走过来。所以说是我们要相信，他们能做到的我们也能做到。

郭睿：对，而且可能产品层面我们做的可能比他还好。